Макдоналдс и мы: интервью с директором одного из казанских ресторанов быстрого питания
Каждый из нас хотя бы раз в жизни заходил в Макдоналдс, с друзьями или с семьей — неважно. Важно, что немногие отмечают то, что из себя представляет работа в сфере услуг, особенно когда штат сотрудников настолько велик. Сегодня мы пообщались с директором ресторана быстрого питания, Аделем Ханиевым, который с огромным удовольствием поделился некоторыми тонкостями своей работы.
— С какой целью вы пришли работать в Макдоналдс?
— Я искал работу, которую можно совмещать с учёбой в институте. Вообще, работа в компании «Макдоналдс» — моя первая и единственная официальная работа. Когда я устроился сюда, мне был 21 год, и, конечно же, я не планировал становиться даже менеджером. Я думал, что буду работать где-то два-три года до защиты диплома, а потом уйду работать по профессии.
— А кто ты по образованию?
— Я инженер, окончил строительный университет по направлению «Водоснабжение и водоотведение».
— Кем ты мечтал стать в детстве?
— Вся моя молодость была связана со спортом. Я играл в футбол, в команде «Трудовые резервы», и до последнего думал, что свяжу свою жизнь с футболом, но после окончания учебы приоритеты как-то поменялись. Родители настояли на том, чтобы я пошел учиться в институт и получил профессию. Я начал думать о том, куда бы хотел поступить. Изначально планировал поступать на журфак, чтобы стать спортивным комментатором, но поскольку и мой отец, и моя мать окончили строительный университет, было принято решение пойти по их стопам.
— А почему на журфак не получилось попасть?
— У меня всегда были проблемы с дикцией, иногда я начинаю тараторить, да и родители у меня — строгие консерваторы, они нас с братом так воспитали, что слово папы — закон. Но я благодарен и своим родителям, и судьбе за то, как все сложилось. Я живу достаточно счастливой жизнью! Меня все устраивает.
— А что было для тебя самым трудным в первое время работы директором и обычным сотрудником?
— Самым сложным для меня как для директора в первое время работы была эта огромная ответственность, которая на меня давила. Сейчас директора стали повышаться в достаточно раннем возрасте, например, средний возраст директоров в Макдоналдсе — это 26 лет. Я и сам в 26 стал директором. Когда ты простой работник или даже менеджер, у тебя всегда есть наставник, который поможет и подскажет, что и как сделать правильно. Когда ты директор, у тебя такого наставника нет, тебе не к кому обратиться и ты остаешься один. Это было самым сложным.
Честно говоря, сначала я даже расстроился, когда стал директором, потому что это очень большая ответственность. Я считал себя не готовым к этой должности. Директор должен проводить больше времени на работе, соответственно, мне казалось, что не будет хватать времени на отдых, личную жизнь. Но вскоре я понял одну истину — грамотно построенная команда менеджеров в ресторане поможет настроить работу таким образом, что ты не будешь вынужден задерживаться. В итоге, время все расставило по своим местам.
Если вспоминать первые рабочие дни, когда я был рядовым сотрудником, мне было сложно набираться опыта, поскольку первое время меня, как неопытного, всегда ставили работать в зал. А затем начали ставить на кухню. Я боялся сделать что-то не так, поскольку опыта работы на кухне у меня ещё не было. Незнание всегда страшит. Поэтому, проводя вторую профориентацию с новыми работниками (прим.: собрание недавно принятых работников с директором), я всегда говорю им, чтобы они не стеснялись что-то спрашивать у более опытных товарищей. Я понимаю, как им тяжело, потому что я сам был на их месте.
— Ты говорил о том, что сильно расстроился, когда стал директором, поскольку столкнулся с большой ответственностью и другими сложностями. Как тебе удалось с этим справиться?
— На самом деле, меня здорово поддержала моя семья. Да и, в принципе, я как человек, считающий себя амбициозным, понимал, что это — логическое продолжение моей карьеры. Тем более, это не просто продолжение моей карьеры, а повышение, и здесь есть свои плюсы — это и огромный опыт, который я могу получить, работая на должности директора, и повышение зарплаты, и поддержка со стороны моих друзей, коллег. Это все вкупе мотивировало меня относиться к повышению с более позитивной точки зрения. Я считаю, что все произошло вовремя.
— Ты рассказал о поддержке со стороны друзей. А бывало ли такое, что кто-то из них пытался пользоваться твоим положением?
— Нет, такого никогда не было. Конечно, случалось такое, допустим, мой друг заехал в другой ресторан, попросил налить ему кипяток в стакан объёмом 0,4 литра, что, конечно, не положено, хотя по правилам мы можем выдавать гостям кипяток бесплатно, но в стакане объемом 0,2 литра. И, безусловно, мой друг, привыкший заезжать в мой ресторан и получать стакан кипятка объемом 0,4 литра из моих рук, был недоволен тем, что в другом Макдоналдсе ему в этой просьбе отказали. Разве что проблема в таких тонкостях. А так, чтобы кто-то выпрашивал скидку или же хотел получить что-то бесплатно… такого в моей жизни ещё не было. Мы ведь, в конце концов, не в Советском Союзе, не в каком-либо продуктовом магазине, где в конце смены ты можешь унести что-то себе домой. Это западная компания, здесь совершенно другая система, такое не прокатит.
— Давай немного поговорим про рабочий коллектив. Насколько легко запомнить весь штат сотрудников в лицо и по имени?
— Не так сложно, на самом деле. У меня был опыт работы менеджером расписания (прим.: менеджер, отвечающий за составление расписания работников), благодаря которому я знал многих сотрудников пофамильно. И тогда и сейчас я знаю всех наших сотрудников в лицо. Есть маленький процент работников, которых я могу не узнать, поскольку наши графики не совпадают, допустим, у меня выходной в тот день, когда этот человек работает. Но в целом, практически каждого я знаю, поскольку мы вместе работаем на этаже, я спускаюсь и помогаю ребятам, особенно в часы интенсива (прим.: часы, когда уровень гостей превышает норму), мы работаем плечом к плечу, потому не так сложно запомнить работников. С этим проблем у меня никогда не было.
— Интересно узнать, насколько ты как директор пристрастен? Есть ли у тебя любимчики в коллективе?
— Любимчиков у меня нет, конечно же, для меня все одинаково хороши. Есть в штате менеджеры, сотрудники, которым я доверяю больше, поскольку у них больше опыта чем, скажем, у новоиспеченных работников. На них я могу больше положиться, чем на ребят, которые только учатся. Поэтому у меня нет любимчиков. Вообще, я пытаюсь выстроить коллектив вокруг себя, в котором все будет по-семейному, чтобы каждый чувствовал себя нужным.
— Несмотря на всю эту семейную атмосферу, которую ты выстраиваешь в коллективе, ведь каждый человек имеет свои черты характера, например, кто-то может просто взять и не выйти на смену, не предупредив начальство, тем самым подставляя своих коллег. Как справляться с такими работниками, которые нарушают дисциплину?
— Вопрос, конечно, хороший. И это проблема не только нашего ресторана, это общая беда для всех Макдоналдсов. Я убеждён, что каждый человек должен уметь относиться к своей работе ответственно. Если работник позволяет себе систематические прогулы, опоздания без уважительной на то причины, значит, когда-то мы сами, как начальство, дали слабину, не наказали, а пожалели. А как с такими справляться… мы стараемся мотивировать каждого работника, у нас предусмотрены программы премирования за отличную работу и соблюдение дисциплины. Конечно, тот, кто хочет заработать денег, будет стараться получить премию. Возможно, кого-то не устраивает его участок работы, ведь у нас есть и работники производства, и работники сервиса, то есть те, кто непосредственно общаются с гостями. Если работник с кухни хочет обучиться на прилавок, работать за кассой или в зале, мы, конечно, дадим ему возможность попробовать себя в любой роли.
Вообще, поколение сегодняшнего дня, работающее у нас в ресторане, абсолютно свободно в своём выборе. В мое время не было такого количества рабочих мест, как сейчас. Именно поэтому молодежь мыслит совсем по-другому. Приходится, конечно, подстраиваться под каждого работника, но даже это не всегда помогает держать дисциплину. Именно поэтому я не могу сейчас дать конкретный ответ на этот вопрос, поскольку мы до сих пор ищем ключ к этому замку, пытаемся подобрать нужный пароль, скажем так, который приведет нас к верному пути решения данной проблемы.
— Ты сам ведешь собеседования и принимаешь людей на работу. Насколько легко распознать в незнакомом человеке хорошего или же плохого работника?
— На самом деле, не так уж и просто. По одному короткому собеседованию мы можем узнать какие-то базовые вещи, например, чем он занимается, учится ли где-то и так далее. Если я вижу, что человек достаточно закрыт, то понимаю, что он вряд ли сможет работать на прилавке, общаясь с гостями, ему будет трудно. Поэтому можно попробовать обучить работника на кухню, где у тебя происходит минимальный контакт с гостями ресторана. Это единственное, что можно распознать с помощью небольшого собеседования. Всё-таки остальное раскрывается в человеке в процессе работы. Есть, конечно, маленький процент людей, которые уже на собеседовании проявляют себя и, смотря на них, ты понимаешь, что это потенциальная «звезда» твоего ресторана, которая может зажечься. Но, повторюсь, таких людей, в которых ты видишь подобное сразу, очень мало.
— Можешь ли ты, основываясь на своём опыте работы, назвать три основных качества для успешной работы в Макдоналдсе?
— Конечно, в первую очередь это ответственность за свою работу. Затем я бы выделил умение подавлять в себе страхи и сомнения, то есть не бояться совершать какие-то ошибки, задавать вопросы своим наставникам и более опытным коллегам, никогда не стесняться того, что что-то может не получаться. Ну и, безусловно, самое главное — это позитивный настрой, открытость в общении с гостями и не только, быть активистом и заряжать своими положительными качествами всех вокруг. Я думаю, это все вкупе поможет создать идеальные условия для человека, работающего в сфере общепита.
Валерия СИМОНОВА
Фото с личной страницы интервьюируемого